Производственно-хозяйственная деятельность предприятия, управление предприятием
Поиск по сайту:
Поиск



Положение о социалистическом государственном производственном предприятии
Производственно-хозяйственная деятельность предприятия, управление предприятием

Самооценка группы и оценка ее руководителем фактически никогда не совпадают

Работа Фроловой (как и независимо от нее осуществлявшееся исследование Зозуля) показала, что самооценка группы и оценка ее руководителем фактически никогда не совпадают. Однако расхождение оказалось разнонаправленным, особенно в отношении фактора деловой интеграции. Руководители ВР-групп имеют тенденцию завышать оценку группы по сравнению с ее самовосприятием. Руководители HP-групп обнаруживают тенденцию к занижению. Морозов справедливо замечает по этому поводу: «Таким образом, некоторую неточность в сторону завышения оценок руководителем своего коллектива следует считать практически целесообразной, так как она выражает веру руководителей в своих подчиненных, признание их авторитета, оптимистическую позицию по отношению к группе. «Эффект занижения» у неэффективных тренеров является показателем их собственной неадекватности и, скорее всего, имеет негативные последствия для группы».

К тем же выводам приходит Зозуль, исследовавший авторитет подчиненного в глазах руководителя. Руководители в ВР-группах склонны завышать оценки сотрудников по сравнению с оцениванием сотрудниками друг друга (соответственно оценки равны 6,21 и 5,4), а в HP-группах наблюдается занижение (3,88 и 5,33). Таким образом, Зозуль на ином экспериментальном материале (управленческие процессы в следственных подразделениях органов МВД) приходит к тому же общему заключению, что и Морозов: авапашование доверием — характерная черта взаимоотношений руководили и подчиненного в коллективе.

Третий вывод, полученный с помощью методики межличностного восприятия, говорит о том, что в коллективах (ВР-группы) спортсмены видят в тренере человека, вносящего значительный вклад в деловую и эмоциональную интеграцию команды, а также активно осуществляющего личное влияние. В то же время руководитель ВР-группы также весьма высоко оценивает своих товарищей, особенно по факторам деловой и эмоциональной интеграции. Как и следует ожидать, это показатель гармоничности в системе межличностных отношений ВР-группы.

Иная картина в HP-группах, где члены команды усматривают в своем тренере дезорганизатора прежде всего деловых, а затем и эмоциональных отношений, хотя признают за ним наличие личного влияния в группе. Впрочем, последнее, как отмечается в исследовании, ведет, скорее, к негативным для команды результатам. Что касается руководителя HP-группы, то он платит команде той же монетой, рассматривая подчиненных как дезорганизаторов в сфере и деловых и эмоциональных отношений и как лишенных инициативы (по фактору личного влияния).

Отличия в восприятии руководителя в BP- и HP-группах оказались весьма разительными по первому и второму факторам (по t-критерию Стьюдента — соответственно 3,81 и 3,72 при р = 0,05; по третьему фактору—1,94 — статистически незначимые). Аналогичная картина характеризует восприятие команды руководителем в BP- и HP-группах (соответственно 2,5 и 3,10 при р = 0,05; по фактору личного влияния незначимые различия). Есть основания полагать, что использованные методики весьма чувствительны.

Вероятно, этот перечень мог бы быть продолжен, по уже приведенных данных достаточно, чтобы наше предположение о необходимости учета «третьей переменной», а именно уровня развития группы или характеристики деятелыюстного опосредствования межличностных отношений в ней, было принято для понимания феномена лидерства и его эффективности.

Свою интерпретацию в рамках концепции деятельностного опосредствования получает «теория черт лидерства», которая, по общему мнению (как у нас, так и на Западе), обнаружила несостоятельность еще 30 лет назад. Проанализируем причины, из-за которых она потерпела фиаско.

Яндекс.Метрика